针对有些部门的抵制，"权力有限"的黑石化信息中心也有相应的对策，用张建勇的话来说，是"三招土办法"："哄、骗、压"。

刚开始时，为了获得整体支持，信息中心将各个部门的人集中到一起，告诉他们erp项目的实施将给他们带来非常大的便利，只要点一下计算机工作就可以完成了，并且还可以学习电脑。

随着工作的进一步展开，要求将数据输入到数据库中去，各部门开始敏感起来，也有所犹豫，此时计算机中心开始使用善意的"骗"。他们对部门主管领导说，如果数据输入出错的话，带来的结果将是整个数据库的瘫痪。"当时我们天天在会议上这样喊，到最后部门领导们也就有些担心数据库因为自己的部门而出问题，最后我们把数据集中到一起，一次性地输入到系统里，整个过程只用了近3个月的时间就完成了。" "如果按照通常的协调方式，最后的结果只能是相互之间的拉锯战，搞到大家都筋疲力尽，效果也不一定好，而我们采取这个方式，效果就明显多了。"李勇告诉记者，另一家企业在系统上为此花费了930多万人民币的资金，而优化管理系统更是投入了4000多万元，最后的效果也不是很好，"他们的专家也来看我们的系统，我在报告会上发言的时候，他们都不敢出声，因为我们软件只投入了70多万元，加上硬件也不过是150多万元，就达到了他们的水平。"李勇说到这里就笑了。

张建勇说，系统正式上线，采取的也是"骗"的方式。2002年8月1日上午9点，黑石化erp系统正式上线开始试运行，在此之前张建勇找到黑石化董事长说，"明天上线，胜败在此一举了。" "董事长很重视这个事情，立即组织了一个15人的小组到各个部门检查。"张建勇至今对自己的这一策划感到很兴奋，"而另一方面，我们信息中心的人又去跟各个部门说，领导们就要来进行检查，谁出了问题谁负责。这样一来他们也很紧张，没有输入的票据也就立即输入到系统中去了。检查的时候，董事长每到一个部门，都重复表示着一个意思，就是以后不要用手工的了，都用计算机，等于给了我们一个尚方宝剑。" 接下来的工作相对就简单了很多。将各个部门引上正轨上后，信息中心开始使用"压"的策略，制定了一些强有力的制度：没有按时将数据输入到系统中，罚款500元，再次违反则下岗。这一条制度相当有用，"特别是采购部门，收入相对还是比较高的，谁也不愿意下岗，这些部门的人有了危机感后，工作容易开展，账单的录入比以前快多了，数据库更新非常快。" 无论是李勇还是张建勇，都非常认同"一把手"工程的重要性。"信息中心只是个技术部门，如果没有董事长的坚决支持，很多制度就不可能建立起来，流程建立不起来，数据库也建立不起来，更谈不上迅速有效地得到更新了。"李勇说，"董事长可能在技术上不能够做太多的工作，但是技术之外，我们依靠他太多，我想这才是一把手工程的真正作用。"