随着“胜任力”这一概念的普及，越来越多的企业开始引入“胜任力模型”作为用人、选人的指导工具。作为位列全球500强第四位的公司，壳牌集团业务涉及130多个国家，拥有员工9万多人。壳牌如何理解胜任力这一概念?在其庞大的人力资源架构中如何运用这一模型?

毕业于北京师范大学，攻读了7年心理学的刘军，传统的方向是做一名心理学工作者，可是现在他却在京城最高的写字楼里工作，成为管理壳牌中国五家润滑油和沥青工厂的人力资源经理。刘军做过三年的咨询师生活，出过人力资源专著，专心研究过胜任力，进入壳牌以后，他发现，原来真的有这样一个公司，能够把书上的理论和实际如此完美的结合。“壳牌就像一本书，一个学院，能够带领员工不断成长，让员工在这里不断地吸取知识，实现自我价值。”

职位规划：主动创造价值

《销售与管理》：选人比用人更重要。作为国际一流企业，壳牌在选人环节中最基本的要求是什么?如何在强调专业背景和实践经验的基础上保证被选拔的人才具备必要的素质，实现“人岗匹配”?

刘军：壳牌整个选人、用人过程都是围绕胜任力模型展开的，但模型的内容和作用在各个环节又有不同。我们都知道胜任力冰山模型，知识与技能属于表层的特征，容易观察与判断；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于深层的胜任力特征，隐藏在水下，难以观察也难以改变，但这些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。不同层次的胜任力在工作中发挥不同的作用，因此在壳牌几乎所有的职位都有自己的素质模型，并且具体的能力要求各有不同，针对不同层次的职位、不同的管理环节区别使用。

在人员选拔上，我们的模型关注员工的思维能力、执行能力和处理关系能力，报名表、结构化面试和评价中心都是围绕这三个维度来评价的。这个模型还适用于评估新员工的潜能，每一个员工加入壳牌两年后，我们都会根据他(她)的行为表现，进行潜质评价，给一个分值，识别出高潜力的人员，对他们进行跟踪管理。

人员招聘是壳牌非常重视的一项工作，应聘者必须充分展现出胜任力模型中所要求的行为证据。我们从不在招聘上妥协，有时候招一个职位会花费半年甚至一年的时间来完成。各部门经理，包括公司高层都会参与到选拔的过程中来，从大量的候选人中挑选为数不多的有潜质、与公司风格相匹配的人。

另一类在壳牌广泛使用的胜任力模型包括专业能力、人际和商业能力以及领导力三个维度，这是一个整合性的模型。在使用时，对于基层员工，重点考察其知识与技能的掌握是否达到最低任职要求，执行能力怎样，而在意识层面上只要具有良好的工作心态即可；对于中高层管理者，对知识、技能的考察重要性就相对低一些，更关注其冰山以下的部分，包括既往工作中表现出的工作能力。不仅如此，三个维度胜任力的评估方式和发展、培养方式都有差别。

系统的评估：让模型不断完善

《销售与管理》：胜任力(competency)这个概念从20世纪90年代传入中国，但很多国内企业所建立的胜任力模型往往并未发挥真正实用的功效，您认为主要原因是因为胜任力“水土不服”?还是胜任力模型不适用或者可操作性太低?

刘军：胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的作用。在壳牌，胜任力模型的使用为人员招聘、考核、培训以及薪酬、晋升决策都提供了强有力的依据。这个工具之所以能够在我们公司得到很好的应用，我觉得主要是两方面的原因：一是模型本身符合企业的特点和需要，我们既有全球统一化的领导力模型，直接体现壳牌的风格；也有针对不同职位的专业能力模型，体现不同专业的要求；也有针对新员工、管理层人员的模型，体现不同职业发展阶段的特点。这些多样化的模型绝对是应需定制的。二是人力资源管理的各个环节紧紧围绕胜任力模型展开，前后呼应，不让模型成为一个孤立的东西。先有胜任力模型的存在，作为员工工作和发展的引导，然后再以模型要素为标准对员工进行评估。评估的结果既与晋升和薪酬分配挂钩，也有相应的培训、辅导活动作为后续措施。很多公司花钱请国外咨询公司开发胜任力模型，但往往是模型做出来了，应用却很难推进，甚至不知道如何和其他人力资源模块衔接。导致这种情况原因，我认为，一是建立模型的过程缺乏对公司本身的深入了解，模型只是照搬模式，甚至做出来的模型语言生涩，让员工难以理解，更谈不上用来指导员工的行为了。其实胜任力的内容不是仅仅通过对优秀和普通人员的对比分析就可以确定的，一定要结合企业发展阶段和企业的组织特色，更重要的是考虑企业战略的要求，这些是建立胜任力模型的方向性、前瞻性的要素。壳牌的素质模型是根据企业的发展战略不断更新的。二是缺乏系统的评估体系，对于模型中的胜任力要素，没有科学合理的工具去判断，评估结果缺乏公信力。很多公司遇到推进问题时只是简单地将原因归结为胜任里模型本身，更把模型束之高阁，继续使用那些传统的手段来运作人力资源管理。这种做法只会使人力资源部在公司的能力信誉度降低。

《销售与管理》：缺乏后续的评价方法的确是很多企业对“胜任力”失望的原因。壳牌中国在这一方面是如何运作的?

刘军：给你举个如何评价的具体例子。在壳牌中国人力资源的运作中，胜任力模型的应用是与职位晋升紧密联系在一起的。销售人员的晋升是完全基于胜任能力的。每半年由部门经理提出准备提拔的人选，我们将组织专家委员会对候选人进行半天的能力评价中心活动，对其进行能力测评。测评的结果不仅仅产生一个是否获得提升的结果，而重要的是让员工知道自己的能力在什么样的阶段，在哪些方面还存在差距，原因是什么，并现场作出具体的发展目标和行动计划，例如安排一些特殊的工作任务、培训机会，以及辅导、教练等来帮助其强化优势、弥补短板。

辅导文化：从优秀到卓越

《销售与管理》：对于很多公司来说，目前胜任力模型的运用更多的是体现在选拔和招聘人才上，而在后期的培训体系方面还处于比较匮乏的阶段，在培训方面壳牌中国有哪些独到的作法?

刘军：关注员工的个人发展，投入资源对员工进行培养是壳牌人力资源管理的核心。公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。我们每年花在每个员工身上的钱至少是以万计，员工一般每年会有两到三次的内外部培训。这种培训不是统一死板的，而是根据个人的弱项和希望发展的方向而量身定做。员工每年都会填自己的“发展计划”，在这个计划里，主管会发现员工的差距在哪里，然后根据这个为员工制定技能提高的目标，并进行督促指导。在壳牌中国，还有一个很有意思的硬性规定：达到一定层级的经理人员每年必须要培养三个来自其他部门的员工，担任他们的导师。我们称之为“领导者培养领导者”计划。专业技能由员工的直接上级培训，员工的直接上级就是教练。而个人和领导能力的发展则由来自其他部门、其他地域、甚至很资深的经理人员给予辅导。另外，员工如果觉得自己在哪一方面可以提供给别人一些建议，都可以去担任导师，甚至可以去辅导自己的上级。“辅导文化”就是一种跨越阶层和职位的360度互动。辅导可以通过吃饭、聊天、电话，甚至邮件等多种沟通方式来进行。

如果说专业化的培训保证了员工能够胜任这份工作，那么多元化的培养则让每一个员工的潜能都能得到发挥，将他们打造成更加出类拔萃的精英。

接班人计划

《销售与管理》：在当代商业环境中，人才广泛流动已成为不可避免的趋势。有的公司在面临核心员工离职时变得特别被动。对于壳牌来说，如果发生员工突然离职这种事情，如何应对?如何迅速找到适合某工作岗位的员工，以保证其良好的工作?

刘军：这个问题不仅仅体现在员工辞职上，也体现在公司面临业务和组织架构调整时，如何挑选合适的人选来承担新的职位。壳牌实行动态的“接班人计划”，根据岗位的胜任力模型来识别各关键职位的候选人，并为他们制订有针对性的培养方案。在壳牌中国，每年两次进行接班人回顾，公司内部比较重要的职位一般都会有这样一个计划，详细描述这个岗位所需要人才的能力和素质。未来两年中，可以接任这份工作的是什么人，未来四年中，谁又可以接任这份工作。

壳牌倾向于从内部把员工培养成高级管理人员，以前壳牌的管理层百分之八十都是从内部选拔的，而现在，随着环境的改变，国际化的影响，也正在鼓励外面的优秀人才进来。

当然，并不是所有计划都可以达到预期的效果，但可以肯定的是，壳牌一直在这方面努力。对于这样一个跨国能源巨头来说，必须有足够强大的人才资源来推动整个集团前进，并随着不断的变化而完善。