低温市场被公认为是乳业的新亮点，近几年整体行业增长率平均为30％，而在众多品牌中，蒙牛的低温市场增长率是同行业的5倍。然而，正是“不经历风雨，哪能见彩虹”，笔者仅以深圳市场为例，讲述蒙牛品牌在市场运作过程中的得与失。

收缩

2003年8月，蒙牛正式启动距北京2600公里之遥的华南市场。华南市场超长的酷热期，以及2600公里长途运程中低温产品要经受的考验，加之为此付出的高额运费，都是其他任何厂家所不愿面对的。所以，之前的华南市场以广州达能为主导，地方品牌为依托，整个市场波澜不惊也就不足为怪了。

全面撒网到重点收缩

鉴于蒙牛常温产品在华南的销售状况，低温销售部对华南的开发信心十足。由于当地经销商热情和其完善的网络资源，蒙牛低温销售部在华南首个启动的市场选在了深圳，随后的两个月当中，又先后启动了广州、中山、珠海、佛山等市场，到当年12月份，蒙牛把酸奶卖到了海口的超市中。

然而，网虽然迅速撒开了，市场的反馈却和最初预计大相径庭。

当时，蒙牛采用的的运输方式是汽运，产品从设在北京的工厂到广州要走48小时，再从经销商库房运到卖场，这时已经是产品出厂的第3天了。对于只有14天保质期的产品而言，在未上架之前已经过了3天意味着什么可想而知，经销商开始怨声四起。

蒙牛在低温产品操作上的专业欠缺让自己跌了第一个跟头。原来，当时蒙牛低温销售部刚成立不久，而负责人原先是在伊利做奶粉业务的，保质期1年的产品突然换成半个月的了，显然会在指导上缺乏经验。另外，蒙牛的经销商原先也全都是做常温奶利乐砖的，这些人习惯了8个月的运作周期，习惯了压货冲量，对于14天保质期、冷链的概念几乎是零，有的只是对蒙牛的忠诚和对一个高利润产品(相对常温产品)的过度追捧。正是这种偏执的热情，让蒙牛与经销商在华南市场启动期都蒙受了巨大损失。

鉴于经销商的强烈反应和市场出现萎缩的态势，蒙牛决定收缩市场，确定了深圳、广州作为重点开发市场，其他市场暂停运作。

深广联手解决物流瓶颈

起初，深、广两个市场的经销商各自为营，三四天进一次货，产品新鲜度问题始终无法解决。恰在此时，光明(广州产)开始宣传产品新鲜度问题，这样的宣传对蒙牛无疑是致命的。

在这种背景下，深广联合运输被提上日程，这样就可以解决起运量(9吨)的限制，而且可以接近每天1车的运量了，产品日期问题得到初步缓解。2004年9月中旬，在北京储运部的协调下，蒙牛的运输方式由汽运改为火车运输，由此又节约了整整24小时的产品在途时间。

就这样，在利用促销处理完陈货之后，蒙牛的产品日期终于与光明的基本一致，市场上再也看不到蒙牛早于光明一个星期的产品了。

沉浮

2003年到2004年，深圳市场蒙牛的低温产品一直销售疲软，单月销售额徘徊在100万元上下。

买赠

深圳低温市场上，蒙牛产品的买赠可以说是司空见惯，从“8送1”甚至到“8送8”，蒙牛都尝试过了。之所以会如此，存在这样几个因素：

1．刚刚进入市场时就做“8送2”的见面礼活动，而当时蒙牛的产品又是和达能看齐定位为中高端的，这在深圳可是新鲜事，于是操作的第一个月销售额就达到了50万元。然而虽然尝到了甜头，造成的后果却是一旦停止买赠活动，销量就明显下滑，所以买赠就一直没敢停过。

2．经销商坚决不做价格让利。可以做“l赠1”，但就是不做特价，经销商对价格的固执影响了整个市场的操作灵活性。买赠活动的时间长了，力度小已经刺激不了消费者，只好一次次加大力度，“1赠1”的景观司空见惯。

同时，深圳市场的总经销制定分销的价格，而在有大日期产品时，总经销就先在自己直供的零售店里做买赠促销，却不给分销商优惠政策，这样保证了总经销自己的毛利空间，但分销商的拿货价格却高出了经销商直供店的零售价格。由于这样的情形经常出现，分销商难以为继，分销网络在总经销的买赠压迫下纷纷解散……

高退货率

蒙牛低温产品在深圳的销售，主要体现在ka商超(由总经销直供)，各店的促销员以及负责的业务员掌握着退货大权。业务员和促销员为了完成业绩目标(目标很高，每月增长50％)，拼命向卖场压货，卖不掉就退出来做买赠(所以即使公司不配赠品，卖场仍有“1赠1”的产品在销售)，同时因为对退货没有相应的考核措施，导致退货率高达25％。这种情况下经销商怎么会有利润，而没有利润的经销商又能维持多久呢?

人浮于事

在那段时间，不管生意好坏，只要是卖场就会有蒙牛低温产品的促销员，促销员多达200人。人员多加上管理不完善，干多干少一个样的“大锅饭”情况出现了，业务员开始“电话遥控”，一个月不在终端露面的大有人在。

冒 进

到了2004年“五一”期间，针对当时的状况深圳市场做出紧急调整方案：

1．退货率：促销员不得私自退货，业务员拥有10件以下的产品退货权，业务主管权限为20件，经理权限为50件，退货超过50件上报老总批准。业务员退货率不得超过7％，此项考核占当月工资的20％。

2．买赠：周一至周四不做买赠，周五至周日做“8赠2”，终端最多做“8赠4”，否则罚款。

3．促销员：销售额达到2．5万元的卖场可以派驻场促销员，达到4．5万元以上可上2名促销员，没有达到的一律裁减。

这些举措本身没有错，但是当时正值“五一”黄金周，人心浮动，而这些举措没有经过一个逐渐改变的过程，企图直接把市场压缩到所谓的理想状态，这本身就是违背市场运作规律的冒进举措，结果导致当月的销售业绩沉人谷底，市场陷入前所未有的低迷。

突破

只有打造一支专业的销售队伍才能赢得市场竞争。2005年伊始，针对深圳市场发展状况，市场人员作了认真细致的分析，最后决定在几个方面进行专业性的变革，由此开始了由月销售100万元到如今350万元的市场突破。

产品定位

在华南市场上，达能是10余年的老品牌，而蒙牛低温产品的定位向达能看齐，在没有任何广告策应的前提下，显然是不周全的。然而，中高端市场就这样舍弃了吗?

此时，“味全”在深圳的登陆让蒙牛意识到，舍弃是完全错误的。“味全”的产品定位于中高端，而从其在华东市场的成功操作来看，它是不会轻易选择一个城市的。“味全”在进入之前，一定对深圳市场进行过周密的调研，深圳中高端市场一定存在着操作空间。

于是，在市场人员的要求下，市场部推出了全新的和丹麦汉森公司的合作产品——“labs益生菌”酸奶，口味与老普杯产品完全重叠，卖点优势是产品所含4种益生菌(达能是3种菌)，加上独特的包装形式。蒙牛对产品作出明确定位：“labs益生菌”酸奶走中高档路线，与达能竞争；原普杯价格下调，与光明直接竞争，打击光明销售势头，争夺客源，建立品牌忠诚度。光明有一种125g的饮品是打价格战的主力，因为消费者真正留意的是包装形式而不是净含量，蒙牛就生产了一种loog的酸奶，由于减少了25g的成本，用来短兵相接很有效。

产品组合

有了冲量的产品(100g酸奶)，有了竞价产品(老普杯)，有了形象产品(“labs益生菌”)，加上原有的复合型果粒酸奶、屋顶包酸奶，蒙牛低温产品阵容强大。此外，蒙牛又推 出了一些独有的产品——大果粒酸(内含整块果肉)、特品酸奶(制造工艺及内含物独特)、桶装酸奶(2000g大包装)，缺少了可比的产品，蒙牛和经销商一道赚了个钵溢盆满。

促销创新

在南方，消费者对酸奶的认知度不高，很多人没有喝过酸奶，而且酸奶的第一口感是很难让人接受的。同时，酸奶又具有很强的排他性，一旦消费了一种产品，消费者就很难再接受其他的口味。那么，如何让消费者尝到蒙牛的酸奶呢?

只靠试饮显然是不够的，常规的促销不能吸引更多的未尝试过酸奶的消费者。蒙牛借鉴了统一做新品推广的一个方法——换购，就是在超市里消费者购买一定数量的任何商品，在场外(这样不影响产品的市场零售价格体系)加1元钱就可以换购1杯蒙牛酸奶。这种促销方式在深圳的几个卖场操作得异常火爆，销量增长水到渠成。

渠道整合

由于销量节节攀升，蒙牛开始接触某地产品牌的终端网络，对方几个做得比较大的经销商被发展成了蒙牛的分销商，并得到了特殊的政策支持，一直让蒙牛垂涎的家庭配送随即也提上了日程。凭借这些分销商的强大实力，在零店等新渠道的开发上蒙牛又有了一次成功的突破。与此同时，蒙牛把触角伸向了周边的惠州以及东莞，酒店经销商也正式开始运作。深圳市场的渠道第一次表现出这样的活跃。

物流管理

由于经销商对自有运输队伍管理不到位，工作效率异常低下，有的月份竟然有50％的订单未送达，而低温产品受物流的影响相当严重，为了保证市场的正常运转和发展，蒙牛决定利用第三方物流，让专业的人去处理专业的问题，从而使一直阻碍市场发展的物流问题得以根本解决。这样一来，也使业务员和促销员的工作从“到货”的困扰中解脱出来，有了更多的精力投入到销售当中。

一系列专业化改造，使深圳市场实现了各环节配合上的流程化、各岗位的责任化，在一季度的陈列评比中全国排名第二，并在2005年4月份被评为蒙牛的样板市场。在深圳，蒙牛低温产品已经建设了一个全新的销售平台。