奥克斯,这个价格战高手最近在空调上开始"安分"了。这似乎预示着-次战略提升,但随着奥克斯进军手机业,它的"本性"能"移"吗?……从奥克斯,我们似乎看到了申国民企成长的缩影。

奥克斯几年前在家电圈还默默无闻,它是靠工业品起家的。其初始核心产品是电表和变压器,尤其是电表在国内几乎处于垄断地位。随着产业多元化的扩展,奥克斯开始做空调,并且通过运用低价战略揭行业内幕迅速崛起,加之炒作米卢的效应,从而在国内空调业中由不知名的三流品牌上升为二线品牌。

奥克斯变阵转图利润?

2004年2月,奥克斯将空调销售有限公司总经理、奥克斯空调成本白皮书、1元空调等"剧目"的始作俑者吴方亮调往商用空调事业部,负责近两年投资了10个亿的中央空调业务。

同年8月,奥克斯又将家用空调市场划分为华南、华北、华东、华西四个大区,并分别任命吴坚定、吴坚定、王伟定和张华任四大区总监,内部戏称"三定中华"。伴随着营销权力的下放,行政权力也在下放,其总部的人力资源部就由30人缩减到2人!

外界推测,奥克斯此举意味着其战略将由价格战转向追求利润。

与奥克斯空调精兵简政相对照的是,这两年,奥克斯又在手机、汽车等热门行业上都投入了大笔资金,手机投资10亿,汽车上花几千万元收购了辽宁双马汽车厂,还曾投入2亿元在轿车上,但轿车项目终因"生不逢时"已经难产,而在纷争已久的手机业,奥克斯终于拿到了牌照。

多元化就能提高利润吗?

企业的天职是追求利润,如果企业不赚钱也就没有了价值。那么,对于从价格市场占有率转变为追求利润的奥克斯来说,忽视了一点:真正的利润应该通过什么办法来获得。

奥克斯现在的主要做法是,通过降低行政成本来满足获得利润的目的。但中国企业最应该下功夫的地方在哪儿?其实应该是在产品上下功夫,如果没有过硬的产品,那么最终的利润又能从何而来呢?可一些企业却常常本末倒置。尤其对于"昨天"还相当集权,"今天"就要放权出去的奥克斯来说,这个风险也是难以估量的。

前一阵子有本书《细节决定成败》很风行,但目前又有一个声音声称:正是这本书"害"了中国企

业,使一些企业陷入了追究细枝末节,却没有把握战略方向的歧途。当然,这虽然有些刻薄,但还是不乏耐人寻味的道理。

就像中国企业总是有一个固定的思维模式:这个行业竞争太激烈,而企业也不想再打价格战了,接下来就会本能地想到多元化。奥克斯也是承袭了回避价格战的思维模式,于是自然而然就想到了多元化。正如蒙牛的牛根生有一个,“飞船定律”，他认为在中国的这个环境之下,不大就会死,能做大就抓紧做大。但大家注意,说这话的蒙牛至今还没有多元化,不也“做大”了吗?

近几年来,一些大的民营企业都在尝试多元化。那么,多元化究竟好不好?实际上,多元化没有好与不好之分,问题是你有没有这种驾驭多元化的能力。即使是世界多元化成功的企业,也是在某个领域做得非常出色,积累了丰富的经验、经过全面的市场分析、凭借丰厚的财力等必要的充分预热后,才去多元化的。

盲目多元化是中国企业的通病,看到什么行业赚钱就想冲进去捞一把,而不愿意在企业产品的自身和管理上多下功夫,总是思考企业应该生产什么,而不是考虑怎么把正在生产的产品做好。其实产品更新换代的速度越快,越不能长久维持企业的竞争力,尤其是核心竞争力。因此,国外的好多评论家都说中国的企业是缺乏战略的,所谓战略就应该是真正长远的战略:企业将来到底是什么样子的7未来的目标到底是什么?

而奥克斯的多元化所牵扯的行业都不相关,电表属于电力行业,空调属于家电行业,手机属于电信行业,汽车属于机械行业,有点"东一榔头,西一棒子"的架势,这种多元化战略显然是很盲目的。目前奥克斯应该对自己的每个产品线、每个企业资源都要进行一个全方位的评估,对每项产品的成本、价格、获利能力都要进行评估,要认准企业的核心竞争力所在。同时,不管企业做何种产品,产品的质量、客户服务、公司信誉永远是消费者最看重的指标。毕竟,靠低价和揭发行业内幕起家的做法,并不能给顾客产品就一定信誉良好的品牌印象,企业还是要靠过硬的产品说话。

多元化之前,你有人吗?

奥克斯在人事变革和组织结构变化上,也有一些弊端。虽然奥克斯进行了重大的人事变动,将原来做家用空调的总经理吴方亮调到中央空调业务部,但他作为奥克斯的第一干将,在新业务部门的做法也不会有太大的改变。这也就会难免走进"成功是失败之母"的怪圈。我们可以通过对韩国三星集团人才储备的方法,来对比一下国内一些企业的做法。

三星集团有自己的人才库。比如说,每一年三星都会将一些优秀的人才推荐到中国或者美国,一年中他们会派86名人才到中国。这些人才的英语非常出色并且熟悉中国的情况,他们被"外派"后,虽然再回到三星工作的人不到一半,但三星人力资源老总的说法是:只要这86人中的10%能回到公司,那么我们拿到的情报就是最棒的。

而且三星在世界各地的大学都设有教育基金,它们以奖学金的形式来招揽人才,人才库就这样慢慢建立起来。

众所周知,三星也是走多元化道路的成功企业。他们的手机、电脑在各自的行业都是最棒的。三星为什么能够做到?还是因为有人才。如果一个企业只钻在一个行业里,它可能会做得很好,可是如果想多元化发展,它就得靠招聘该行业内最好的人才,能为企业贡献一生的人。

如果一个公司老板没有做长远打算的话,那么人才肯定就跟不上如果人才跟不上,你还非要采取多元化,那么必将促使企业更加短命,这是一个恶性循环。

因此,作为一个要借助多元化战略提高利润的企业,能力结构多元化就是培养方式的多样化,就是人力资源培养方式方面的创新。

中国企业,非上市不可?

中国企业除了多元化的情结特别重以外,还有一个就是上市问题。奥克斯就声称要在几年内拥有三家上市公司!在中国企业看来,上市好像是企业做到一定程度时,必然的战略选择。上市已然成为一种目标、一种风气。事实上,上市对于中国企业来说势必是一件好事。其实,上市不是惟一的目的,它只是企业融资的一种手段,好多企业不由自主的被这种风气带进去了,把上市视为最终追求和目标。在技资压力、市场分析以及管理人才和产品的储备都不够的时候,如果去进行盲目的投资,多元化的战略肯定不会奏效,而且此时企业肯定是走下坡路的。虽然许多管理者认为可以通过上市套来一大笔钱,但是往往没有想到上市以后,企业要负责任和被投资者监督,这是一个很现实的问题。同时,如果你不能给投资者稳定的、上升的业绩,不能给他们一个美好的预期,投资者就会抛弃你。因此,你要不断地为投资者吹出美丽的泡泡,而且当这个泡泡还没有破灭时,再吹出一个新的泡泡。试问,"奥克斯们"能应对和承受吗?

万向、华为这样的企业,在业内应该说是非常成功的了,但他们却坚持不上市,这也自有道理。总之,盲目的多元化在如今若成为一种思维和战略定式,那会是很危险的;同时,不合理的上市,也同样会危机四伏。