有一家特殊的外资企业，用一张脸做自己的标志，这张脸被中国人解读为“睁一只眼，闭一只眼”。这家深谙中国文化精髓和消费者心理的外资企业就是 lg。用长达10年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而lg做到了。

2004年，lg集团在韩国本土出现了20％的营业亏损，然而，其全球业绩却增长了20％，特别是中国市场销售额能达到100亿美元，约占lg电子全球营业额的20％。进入中国市场10年来，两年前才实现首次盈利的lg，2003的营业额就激增到70亿美元。

原本随着海尔、tcl、格兰仕为代表的中国家电业的蒸蒸日上，中国家电市场成为特别是以日本为代表的跨国公司的冬季——影响力渐小，市场急速萎缩，甚至有些品牌已有退出中国市场的趋势时，lg却能咸鱼翻身，这是其强化的中国本土化和千年壁图破的战略胜利。

战略亏损 十年唐剑

有一家特殊的外资企业，用一张脸做自己的标志，这张脸被中国人解读为“睁一只眼，闭一只眼”。这家深谙中国文化精髓和消费者心理的外资企业就是lg。“1993年，lg正式进入中国，在中国一直是亏损的。我们用韩国的赢利补中国市场，从2002年起这种状况才开始转变。过去的10年是打基础的10年，现在到了爆发的时候。”lg高层多次信誓旦旦地说，从今以后，lg所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。

用长达10年的时间来打基础，构筑中国市场战略，这并不是任何企业都能做到的，而lg做到了。lg对中国市场用功、用心之深，由此可见一斑。1993年，lg进入中国，当时的设想是把中国作为制造基地来对待， 95％以上产品出口国外。但是，这种策略到上世纪90年代末发生了改变。随着中国经济的持续成长，中国市场在全球地位的重要性日益凸显，仅仅把中国作为制造基地显然是不合适了。这个时候，lg逐步加大了对中国市场的开发力度。这是lg中国战略的第一次调整。

tcl海外事业部领军人物易春雨博士在多次探讨中国企业国际化的问题时说，tcl在海外市场要想有所建树，首先要战胜lg。在易博士看来，lg的产品定位和品牌影驹力是众多洋品牌中与tcl最接近的一个，因此，lg与tcl在海外市场的交锋最直接。

在亏损的10年间，lg在中国的投资不但没有减，而且是逐年加大，除了目前的手机项目外，家电产品、日化、化工、建筑材料等产业几乎都是这一时期上马的项目。到2002年成立中国技术研发中心，2003年动工兴建lg中国总部大厦，其“生产－技术－决策中心”逐步移师中国的发展轨迹相当明显，对中国的市场渗透也越来越深。lg集团会长具本茂说；lg对中国市场的逐步深入，基于两个基本认知：第一，中国将是21世纪世界最大的成长性市场。lg对中国市场成长持积极而乐观的态度；第二，基于中国市场的重要性和成长性，lg不要把中国看成单纯的竞争对手，而要看成携手向前发展的伙伴。具本茂要求属下围绕这一认知制定lg的中国战略，这实际上就是要求lg必须融入中国市场，而不是做这个市场的看客，所以lg自进入中国市场，就以“当地完结型”事业结构为目标，致力于建立从研发、生产、销售到服务的完整产业体系，对中国事业规划的前瞻性和长远性都是别的洋品牌所不及的。

目前，lg已经在中国形成了it、通讯和家电三大事业领域。在it市场，lg已经确立了显示器和光存储市场强势品牌形象，销量稳居三甲之列，在mp3等数码产品领域也已确立了较强势的市场地位。作为进入中国最早、产品覆盖面最广的家电产品，lg创下了不俗战绩，其空调产品已跻身前五强，cdma手机居三甲之席。迄今为止，lg在中国总投资额超过15亿美元，中国已经是lg全球第二大市场。

五指井拢的本土化战略

长期以来，外资企业习惯于把自己当成中国市场的“插班生”，虽然口头上都在宣称“本土化”，但是，真正能够融入中国市场的并不多。2004年4月23日，lg电子全球ceo金双秀携新上任中国区总裁孙晋邦等数十位高层集体亮相之时，正式对外宣布，lg电子（中国）有限公司将更名为中国lg电子有限公司。这被市场研究人士解读为“lg的脱胎换骨”。

我们总是把最优秀的产品带给中国。

——孙双秀

明明是洋血统，却偏偏要说自己是中国土著（lg的领导们最爱对中国媒体说的一句话就是“在中国，lg不是韩国的lg，而是中国的lg”）。明摆着洋品牌的身份不要，偏偏和中国品牌打成一片。在别的洋品牌对价格战作壁上观的时候，它和中国企业拼得你死我活。lg空调和微波炉在中国市场的表现，已经说明了这一问题。 2002、2003年的空调市场，由于lg首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销量的急速提升，逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力不得不调价应战。而lg微波炉则是国内惟一有能力与格兰仕抗衡的品牌。

“在中国，lg不是韩国的lg，而是中国的lg。lg要成为成功的中国企业，而不是在中国成功的外国企业。”反复强调自己是中国企业而不是外资企业，lg可能是所有外资企业中惟一的。中国lg新任总裁孙晋邦在谈到中国市场成功之道时说，lg与其他企业的不同之处就在于它是以一个“企业公民”的身份融入了中国的社会生活中。

“中国企业更了解中国消费者”，其实不是中国企业比洋品牌更聪明，而是当中国企业面对“要市场”还是“要利润”的两难选择时，我们更看重市场面已。所谓洋品牌的“水土不服”，很大程度上是因为他们不愿意为市场面牺牲利润。

核心技术本土化

国际化问题专家指出，未来3年内，跨国公司的大规模“本土化运动”将成为一种趋势。lg是走在最前面的一个企业而已，但是不久，别的企业将跟上来。他们认为，这是外资企业在中国的一个巨大进步。

事实上，lg对中国事业的布局是全方位的，本土化不过是其整体战略里最耀眼的那颗星而已。一般来说，构成一个企业市场地位的因素有三个层面（见图2）：核心层面是核心技术及专利技术；中间层面是产品，包括功能品质、外观造型、价格等；外围层面是市场营销，包括广告宣传、销售网络建设、各种推广活动等。就核心层面即核心技术及专利技术而言，目前，lg已经基本确立了在全球范围内的强势地位。在中国这种地位也逐步确立，比如，lg是全球等离子电视销量最大的企业，同时也是全球拥有等离子电视核心技术及关键模块生产、供应能力的六大企业之一。目前，由美国《商业周刊》评选的“2004年度it业界百强企业”揭晓，lg电子荣登榜首，以最大增长幅度。最快增长速度、最佳收益率等综合优势，一跃成为世界最佳it（情报通讯）企业。是什么促成这一飞跃的？孙晋邦认为原因有两个：一个是lg新产品研发的能力强大，另一个则是其革新的组织文化。

就产品因素而言，lg的产品综合品质在索尼、松下、三星之下，在中国品牌tcl、海尔之上，也就是说，lg产品的市场支持力是足够的，不会因为产品力不够而制约其品牌和市场的发展。应该说，除了品牌形象稍显不足之外，lg中国事业的“木桶”，每一块木板都是相当完整的，至少是出现了完整架构的雏形。

目前，lg已经在中国设立了至少19家工厂，4家研发机构，总投资额超过15亿美元，产业链结构已经相当完整。这意味着什么呢？意味着即使中国lg公司完全脱离韩国lg总部，也是一个完整型的企业集团（lg将这种产业结构称为“完结型事业结构“）。

tcl集团海外事业部总裁、tcl国际化领军人物易春雨博士在他的“国际化梯次递进理论”中指出，国际化分为三个层级，初级是产品输出，中级是生产与技术输出，最高级是文化和品牌输出。lg在中国的发展战略可以清晰地印证这一点。2002年，lg中国研发中心成立，目前研发人数在700人以上，计划2005年达到 1400人。lg要想实现它的中国战略，设立研发中心，实现技术的就地转化是必由之路。产品本地化是指产品的设计与开发，要立足中国的要求。按照中国的思维方式和消费习惯来进行，最大限度地满足中国消费者的要求。生产本地化，是指零部件国产化。lg目前在中国销售的产品国产率已超过了90％，不久后将实现完全国产化。

和中国消费者打亲情牌

一般来说，能进入中国市场的外资企业，都是所在母国的优秀企业。许多外资企业来自发达国家，增强了中国消费者对其产品的认同感。但是，在中国消费者心里，对外资企业总有“外来者”的感觉，这种感觉使他们对外资企业产生天然的抗拒心理。所以，如何打破中国消费者的拒斥心理，是外资企业需要认真对待的问题。

在这方面，没有比lg做得更好的外资企业了。

“盈利当然是企业的目的，但是，如果将其作为企业的最终目的则未免有些狭隘，只有中国发展得更好，lg才能发展得更好。”这就是lg高层不断强调的观点。“10年来，lg一直怀着一颗真诚的中国心，把中国的社会事业当作自己的事情来做。”从1993年进入中国开始，lg就曾先后在教育、助残、体育、文化、环保及卫生等领域与中国相关政府部门和非官方机构展开多方面的合作。而发生在2003年4月“sars”时期的那一幕，尤其能取得中国消费者的好感。期间，lg发出“i love china”爱在中国的倡议，员工不分国籍捐款捐物，与中国同舟共济之心彰显。这在外资企业几乎是惟一的。2004年雅典奥运会期间，lg在全国务大媒体发布主题为“拼搏中国，辉煌雅典”的广告，也很能赢得中国消费者的情感认同。

把最好的产品带给中国

“我们与日本企业不同，我们总是把最优秀的产品带给中国。”孙双秀说。

事实上，lg在中国的产品战略，是打造从核心零部件到整机产品都能够在中国生产、研发、销售的“当地完结型”企业。lg在惠州生产的光驱，已经做到全球第一，在南京投入生产笔记本电脑及等离子电视核心模块，是基于对中国发展前景的乐观认知，在天津工厂， 2003年申请专利数目居中国第二位，仅次于华为。在 pdp、lcd、笔记本电脑、手机等高端产品上进行如此大力度投入，是外资企业中不多见的。

这种把众多核心零部件和高端产品放在中国生产，是基于lg对中国市场重要性的基本判断。在lg企业战略里，中国是一个必须长处着眼的市场，要想最终胜出，必须从一开始就进行完整的产业架构。虽然时至今日lg在中国仍未实现全线赢利，但是孙晋邦却信心十足。他说：关键是看谁笑到最后，所以，lg把过去的10年称为“积累期”，用10年时间进行积累，可见lg中国野心之大。因此，用“十年磨一剑”来形容lg中国战略再合适不过。从lg中国战略里，我们能清晰而强烈地感受到的一点就是：长处着眼。

跻身本土企业大打价格战

空调是惟一进入中国市场前四名的外资品牌，微波炉是惟一有能力与格兰仕抗衡的外资品牌。lg如此不俗业绩，与其价格策略息息相关。回顾2002年及 2003年的空调市场，正是由于lg首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销售上的快速提升，在某种程度上逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力相应调低价格。在很多人眼里，lg是一个擅于打价格战的外资品牌。

lg在中国市场采取“双管齐下”的策略，对于年销售量在50万台以下的高端产品为领先技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，不会轻易打价格战；而对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调则实施与国内品牌“短兵相接”，甚至直接参与价格战。

lg中国区营销总裁姜升求说，在中国市场，lg采取的是“双管齐下”策略。对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，lg不会轻易在价格上做文章；对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，则与国内品牌实施“短兵相接”，甚至直接参与到价格战当中。

在外国家电巨头看来，发动及参与价格战，是中国本土企业的专利，出于品牌形象和利润率考虑，一般对价格战持消极态度。但是，lg不这么认为。它认为，要想成为真正意义上的“本土化”企业，就必须按照中国企业的营销方式去做，不能做中国市场的看客。