然而，宝洁在中国大陆，则没有这么多的好新闻。时隔年报发布不到一个月，9月5日，《每日经济新闻》发布了一则“迟到”的报道：经证实，宝洁中国的激爽品牌已于7月份停产，正式退出中国大陆市场。
虽然有一定的心理准备，因为激爽销售不佳是有目共睹的事情，但听到这个消息的时候还是有些吃惊。
经过简单的盘算，我们竟然吃惊的发现：宝洁自1988年进入中国大陆开始至今的18年里，至少有7个品牌已经退出中国市场或已毫无影响力、至少一个产品延伸失败！
这样的数据和结果发生在尊称“品牌教父”的宝洁身上，多少令人有些诧异。我们不禁会问：在中国大陆，宝洁下一个退市的产品将会是谁？
一、润研（ascend）：三年怀胎，两岁夭折
首先我们来看看润研品牌中国简历：
1、1997年，以“植物”“黑发”为卖点的奥妮市场占有率提升至12.5%，仅次于飘柔居第二位，对宝洁造成了极大的压力。百时美施贵宝（bristol-myers squibb）也将旗下伊卡璐草本精华（clairol herbal essences）推向中国。为了改变被动的局面，宝洁决定为旗下产品中引入黑发和植物概念，以应对竞争对手挑战，进一步巩固自己的霸主地位。
2、同年，宝洁提出中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，组建小组开始市场调研。
3、1998年，奥妮公司“后院起火”，市场份额缩水；夏士莲迅速推出黑芝麻洗发露，并以低价占领市场。
4、1999年9月，宝洁润研进入产品测试阶段，再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行部分修正。
5、经过长达三年的“积极的消费者调研和品牌酝酿期”，2000年借赞助《花样年华》在杭州宣布“专注于东方女性黑发美”的润研发水推出市场。
6、2001年5月，宝洁全球以49.5亿美元的天价收购伊卡璐品牌。
7、2001年10月，宝洁相关人士在接受媒体采访时说，宝洁美国总部决定将润研品牌向亚洲市场拓展，不加改动地推向世界范围的黑发消费群。
8、时隔半年，2002年4月，润研全面停产，退出市场。宝洁表示，润研退出市场后，宝洁会将更多的资源集中在飘柔首乌黑发产品上。
9、资料显示，润研产品在上市的两年间的销售额在一个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%。两年中，润研虽获得不少消费者认知，但据有关资料显示，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1/10。
润研的上市和退市，都给了消费者及业内人士不小的震撼。分析宝洁“兵败”润研的因素，我们可以发现以下一些因素至关重要：
1、开发时间一拖再拖，贻误时机。
在润研上市前长达3年的调研和酝酿期间，奥妮的“内耗”给了润研一个绝佳的市场机会；可惜，润研没有抓住，当它还在专心致志进行市场研究的时候，联合利华已经抢先推出了夏士莲黑芝麻洗发露。
过度的迷恋市场研究、全球总部对之的不够重视、严谨但繁冗的程序，在润研身上体现无疑，也让润研一上市就在竞争中处于劣势。
2、目标人群有误，需求基础欠准
奥妮、夏士莲的黑发产品都是针对大众的中低端消费者取得了较好的业绩，宝洁舍弃了现有的市场消费群体，将目标群体定位为18-35岁的城市高阶女性。
从这个群体的属性来看，这个消费群体阶层属于社会阶层当中的潮流引导者，他们的行为特点就是改变与创新。而染发在全球范围的兴起，在这个阶层更加风靡，其发型和颜色都在不断变化，多种颜色当中也许黑色才是最守旧的一种。
3、试图改变消费习惯
在欧美市场，洗护二合一的发水仅占居二成的市场；但在中国刚好相反。也许润研期望在高端人群推广洗护分开的概念。可惜飘柔已经惯坏了国内消费者，使用习惯的改变不是一朝一夕的，教育的成本和时间都不少，市场启动也是一个漫长的过程。
4、品牌自视太高，缺少渠道推力支持
润研品牌上市期间，宝洁因受到丝宝“终端致胜”的冲击，尚处于销售低谷。润研沿袭了飘柔等强势品牌的价格体系，经销商也没有多少利润，因此也受到经销商的抵制，致使产品不能快速铺向市场，有广告不见产品的现象在宝洁也出现了。脱离了经销商渠道，润研就失去了与消费者面对面沟通的机会，自然不可能被消费者所选择。
5、宝洁总部失去信心和耐心
2001年中期，润研品牌的推出已经有一年多时间，但是其市场表现相信已经令宝洁上下表现出了明显的失望。而宝洁全球2000-2001财政年度第四季出现了3.2亿美元亏损，这也是宝洁公司过去8年来首次亏损。2001年5月，宝洁购入伊卡璐品牌。6月8号，拉夫雷（a.g. lafley）走马上任ceo，也开始了“抓大放小”的大品牌策略。由于伊卡璐与润研在发水概念上有相当的重合，而伊卡璐在全球的强势地位也注定了润研的命运。
（参考资料：曾朝晖《润研：宝洁的中国之痛》、李海龙《润研退市，宝洁“唯一”的无奈》、肖瑞海《润研失败的背后》）
就笔者的研究来看，润研退市，值得反省的地方当然很多，除了以上的原因之外，最根本的还是在于“黑发”的市场容量较小，从宝洁的要求来看，难以支撑一个品牌，而只能支撑一个单品。黑发在奥妮的推动下市场容量曾经“虚高”，随着奥妮的回落而回归到相对正常的市场容量——一个较小的细分市场。而随之而起的染发风潮更是蚕食了相当的黑发市场。而“黑亮”的重要性也仅仅排在消费者对洗发水功效需求的10位之后。我们也可以在ac 尼尔森2003年的零售追踪报告上看到，作为继承润研黑发配方的飘柔首乌黑亮单品销量仅为飘柔畅销单品滋润去屑的1/6左右。
二、丹碧丝（tampax）：昙花一现
笔者作此文时也简单的咨询过几位二十多岁的女同事，没想到，没有一个知道“丹碧丝”。
1929年，美国的dr.earle cleveland haas(哈斯博士)发明了内用卫生棉条，并于1933年取得专利，并命名为tampax（丹碧丝）。自此，tambrands公司的丹碧丝作为第一个内用卫生棉条享誉全球，并一度入选美国《财富》杂志选出的20世纪杰出的创造发明和产品。
1989年，tambrands公司将丹碧丝卫生棉条推入中国市场。《丹碧丝·游泳篇》的广告影响巨大，可惜的是，至今流传最多的竟然是关于这个广告的笑话，因为很大一部分人并不知道这个品牌是女性内用棉条。
1997年，宝洁公司全球性收购tambrands，当然也包括丹碧丝品牌；1999年，全新丹碧丝卫生棉条进入中国南京市场。
由于中国女性与欧美女性观念上的不同，中国女性对内置式卫生棉条的接收程度还是相当有限，甚至相当一部分思想较为守旧的对之有一定的抵触情绪。同时，由于产品的特殊性，电视广告表现也相当受限，对品牌、产品特殊用法的认知传播起来相当困难且成本很高。因此，该类产品的市场始终无法扩大。
为确定是否坚持该品牌，宝洁公司在2000年初在南京进行市场测试。
纵观整个市场的竞争态势，宝洁公司最终放弃丹碧丝在中国大陆的市场推广。
丹碧丝被宝洁收购后，在中国的销售只是昙花一现，悄悄的上市，悄悄的退市。使用观念的差异无疑是丹碧丝退市的最主要原因。自此，也使得宝洁中国在女性用品上仅存护舒宝一个品牌。
三、得宝（tempo）、纺必适（febreze）、速易洁（swiffer）：出师未捷身先死
关于得宝（tempo）纸巾的资料少的可怜。宝洁网站也没有多少介绍，仅仅知道销售区域在欧洲、中东、非洲、亚洲，品牌网站也仅有德国网站。
得宝纸巾拥有独一无二的柔韧素，这是得宝纸巾的usp（独特销售卖点），也是宝洁公司的专利，它可以增强纸巾在湿润状态时的韧度，使纸巾不易断裂，同时保持纸巾的柔韧性。
1999年底，宝洁公司决定以香港、重庆两地作为试点，推出由其德国公司生产的“得宝”系列纸巾，意欲以其“功能定位三板斧＋广告轰炸”的一贯行销模式，一统高档纸巾市场江湖。
虽然产品相当吸引人，但销售并不理想。《imi消费者行为与生活形态年鉴》（2002-2003）中得宝纸巾在重庆甚至未进入前15名。而ac尼尔森的《放眼中国市场》也表明，2000年、2001年、2002年面纸巾市场的市场集中度较高，前五名销售额份额累计在60%左右，而且市场地位比较稳固。
在2002年底至2003年初的时候，宝洁便出售了旗下生产纸巾的苏州工厂，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾。
2000年6月，宝洁推出纺必适（febreze）织物气味清洁剂和速易洁（swiffer）静电除尘拖把组。速易洁是一套具有革命意义的全新居室除尘工具，能为清除室内无处不在的灰尘提供一个快捷、轻松、彻底的清洁方案；而纺必适则是当时中国市场第一款也是唯一一款织物气味清洁剂，它能够永久性的清除几乎所有织物上的异味，而并非以香味覆盖异味。
虽然消费者调查的结果显示，几乎所有人都有过被家居除尘问题所困扰的经历；而速易洁的革命性创新也为宝洁全球总部带来巨大收益，速易洁品牌也早早成为宝洁全球近300个品牌中少有的十亿美元品牌。然而，中国市场还是对价格极高的纺必适、速易洁不买账。
大约在2001年底，纺必适、速易洁这对“难兄难弟”同时在中国市场隐退。
这几个品牌的推出都证明了当时宝洁公司的浮躁与过度自信，偏执的相信很多消费者会为产品的一个特殊功效付出比同类产品高得多的成本。这三个品牌也成为其当时“抓大放小”政策的牺牲品。
四、ccm钙：来无影去无踪的畸形儿
2000年6月，北京安科捷保健品有限公司在北京市场推出ccm钙。ccm钙是宝洁公司经十余年研制出的专利技术产品，授权北京安科捷保健品有限公司生产销售。
宝洁对ccm钙在中国的发展目标是：ccm钙市场占有率在第一个财政年度达到8%，此后的3个财政年度市场份额分别增加到17%、32%、30%。而宝洁全球副总裁在北京的一次商务会议上信心十足的说：“要让每个中国公民都能吃上ccm钙”。可见其信心之足、期望之高。
为什么选择安科捷呢？答案只有宝洁自己最清楚。
那安科捷是什么背景？北京安科捷原是加拿大某华人集团与中国妇联下属的一家合资公司的企业（现转为合作），但背后握有75%左右股权的大股东却是胜利油田。宝洁总部经过多次考察，2000年，最终与北京安科捷达成ccm钙的专利转让协议及宝洁品牌有偿使用协议。
然而，国企性质的北京安科捷握着好项目却苦于没有保健品行业的运作经验，只能寻求外援，最后选中了武汉某集团合作，不成功。结果其经销商刘友在深圳注册成立深圳安科捷开始承接ccm钙的市场营销、销售网络建设、品牌推广、维护、建设的业务。并于2001年11月开始再次启动ccm钙的推广项目。结果无疾而终，没了消息。
（参考资料：龙雪晴《“宝洁”的贴牌经营》、《中国高新技术产业导报》2005年5月15日作者不详）
我们有足够的理由相信这是宝洁对中国医药市场的一次试验。据资料表明，宝洁全球的药品收入在20亿美元以上，而且主治骨质疏松的处方药actonel已成为宝洁十亿美元品牌。宝洁曾采用合作的形式成功打入日本市场。在新的市场销售渠道和经营经验都欠缺的情况下，显然宝洁是想采取合作，同时借机会调查研究新市场，再行建立稳妥进入策略的方法。
虽然这种合作的方式在日本获得了相当的成功，但是，在寻找中国伙伴的过程中，显然掺入了许多其他的因素，于是形成了一个畸形的合作方式，最终造就了一个畸形的品牌。
经过简短的炒作，ccm钙已被中国媒体淡忘；而对中国的大部分消费者而言，可能压根儿不知道曾经有过ccm钙这种产品。没有足够的广告支持，宝洁的产品什么也不是。这可能也就是宝洁的软肋和无奈。
ccm钙只是宝洁医药板块（现纳入家庭健康板块）中不起眼的小品牌，在中国的失败也无伤大雅；但由此影响了宝洁对进入中国医药市场的信心，影响了重头戏——对vicks、actonel、prilosec等重要医药品牌的引进时间。
ccm钙，一声叹息！
五、舒肤佳（safeguard）洗手液：2004年一颗不起眼的流星
2003年，sars爆发，洗手液使用率大幅上升，滴露、威露士等借此声名鹊起，但舒服佳按照早已制订好的既定策略执行，按兵不动。
2004年5、6月份，舒肤佳在广东推出两款500ml健康除菌洗手液（长效抑菌、芦荟护手），同期也有相当量的洗手液电视广告配合。
不过，与宝洁以往的新品上市不同，这次洗手液的铺货奇差，广告打了一个多月后，大部分的卖场见不到舒肤佳洗手液或是只零散的有几瓶而已。
不到9月份，舒肤佳洗手液的电视广告业已偃旗息鼓，几乎也就宣告了舒肤佳洗手液的退市。
舒肤佳延伸至洗手液的初衷应该比较明显：
1、 舒肤佳的除菌认知与洗手液的最大需求十分吻合；
2、 而舒肤佳以往的广告也有相当部分是提倡用舒肤佳香皂/沐浴露洗手的；
3、 sars过后，居民健康卫生意识有了很大的提高，也促成了洗手液市场的增长，而洗手液对香皂市场的威胁宝洁不得不顾忌。
然而，不到半年就在市场上流星般消失，也不得不令人反思其原因。
中国大陆洗手液市场的开山鼻祖是“祖丝”，但由于市场启动成本太高，很早便退出洗手液市场（后又“重出江湖”，此乃后话）。现在的洗手液市场基本上是按区域分，“（南）蓝月亮 北开米”的局面已经维持数年，而且市场集中度相当高（行业前5位的市场份额在60%以上且相当稳固），威露士、滴露、滋采等品牌也在区域市场表现很抢眼。
虽然sars期间洗手液开始广为人知，且使用率大增；然而sars过后使用率也开始回落，实际增幅相当有限。整个洗手液市场规模仍然很小，即使在后sars年代，市场容量也仅在5亿至8亿元之间；份额最大的蓝月亮也不到3亿元（含该品牌其他品类），所以我们就不难理解蓝月亮、开米向洗涤用品延伸的无奈了。
市场规模小，以宝洁的强势，经销商也没有多少利润可赚——尤其是在舒肤佳洗手液品类上，渠道的阻力可想而知。
当然，宝洁可以娴熟地运用其广告策略来教育消费者，降低洗手液行业价格，提高洗手液的使用率，扩大洗手液市场规模，加速替代香皂市场。此时，矛盾就出现了。舒肤佳的销售主要来自香皂，推出沐浴露时已经是十分矛盾；而洗手液毕竟不是宝洁自己占据大部分份额的洗发水市场，做大了洗手液市场规模，竞争对手这么强，自己能否得益、能得到多少益尚且难说，反而极可能使自己的现金牛业务——香皂业务受损。况且，能否做大、能做多大还是一个问题，在宝洁的大本营美国，即使是在今天，香皂在洗手、沐浴市场还是占据着主导地位。
市场规模小、竞争对手强、与香皂业务有矛盾，宝洁显然也意识到这些问题，而市场表现的低迷、渠道商的阻力也加速了舒肤佳洗手液退市的步伐。
虽然投入了不少广告，但是在我们做的消费者电话访问结果来看，绝大多数消费者并不知道舒肤佳曾经推出过洗手液。
但是，舒肤佳退出洗手液市场也留下一个隐患：随着洗手液一点一点蚕食香皂市场，当用香皂洗手的市场越来越小的时候，舒肤佳怎么办？
所以，我相信，舒肤佳并不会放弃洗手液市场，而是在寻找恰当的时间低成本进入；而这次，它显然看错了时间和机会。
借用一句歌词：这是对冲动最好的惩罚。
六、激爽（zest）沐浴露：扶不起的阿斗
激爽（zest，2002年前曾以“爵士”名在中国大陆、香港等地销售）品牌是宝洁全球沐浴露业务中非常重要的品牌，其在中国的诞生也如贾宝玉般“衔玉而生”，是肩负着重大使命——通过富有竞争力的中低价格成为中国沐浴露市场领军品牌，完成宝洁在沐浴露行业的布局。所以，从2002年6月正式在中国大陆、香港推出改名后的激爽品牌之后，甫一上市就以“美女当街沐浴”的出位巡演和另类的《累“扁”了》广告在全国show了一把，也让各大媒体大开眼界，津津乐道了好一阵子，可谓是赚足了眼球。可惜，“眼球经济”并未转移到实际销售过程中，激爽的销售一直相当低迷。
2003年3月左右，宝洁突然发力沐浴露市场，全面打压六神和广东的花世界，将其旗下沐浴露品牌全面大幅降价，而激爽的降幅更是达30%之多！由此亦可见宝洁欲在沐浴露市场有所建树的急切程度。坦白说，这次降价活动引起了很大的反响，促成了宝洁在沐浴露行业地位的增长，并引发了沐浴露行业降价狂潮。但是这种增长主要集中在降价幅度更低的舒肤佳和玉兰油身上，而玉兰油沐浴露的意外成功更是有问鼎沐浴露行业“宝座”的趋势；激爽的市场份额可以说只有相当微弱的起色，虽然品种不断在丰富，仍然是“叫好不叫座”，ac尼尔森年底的零售追踪也表明其市场份额始终处于3%以下，未能进入市场主流品牌之列，这次降价对激爽来说可谓是“陪了夫人又折兵”。
激爽的颓势，不同人有不同的看法，笔者认为：其定位（主要是目标群体和品牌诉求）太窄是最主要因素：
1、在国内，沐浴露的购买群体主要集中在20-40岁尤其是家庭主妇、七成以上为女性，而激爽将目标群体定位在年轻人，欲藉年轻人敢于尝试的优势来扩大沐浴露的使用率，初衷是不错，但宝洁仍然未能改变整个消费市场的构成，年轻人的市场仍然是一个较小的细分市场，加上沐浴露市场规模本来就不大，激爽的销售可想而知。而且，沐浴露市场的消费主流是舒肤佳、滋采、花世界这些偏家庭化的产品，而激爽明显的个人化（而且较为男性化），并未能改变现有主流消费格局、吸引更多的人群。
2、从消费者对沐浴露的需求来看，清洁滋润一直都排在首位，“提神、振奋精神”对消费者的重要性一直处于消费者需求的15位之后！可见从品牌诉求来看，激爽也并非一个大众化的定位而是一个相当细分化的定位。而且激爽在广告中同时宣称“提神”和“香”也容易造成混淆消费者视听、浪费广告费用，而消费者对激爽的“香”的认知经调研也极为有限——虽然它的香味的确很优秀很独特。
激爽应该是在2004年3月左右飘柔沐浴露上市之时就应该退市的，可能是对飘柔沐浴露的表现也没有多大的信心才得以保留激爽。2004年3月左右，激爽产品进行了一次改版，主要是对品牌logo进行了一次微调，从以前的英文字大、中文字小变更为中文字大、英文字小；同时，对广告也悄然进行了改变，广告的主体由以往的香皂改为沐浴露，广告的主角成了较为年轻的一家人，明显从以往较为个人化向家庭化方向努力。
04年激爽投入的广告相当多，在沐浴露淡季的10月至12月，激爽的广告不减反增，而且还推出新品活力海洋型。在销售一直不见起色的情况下，如此的举动的确令人费解。从本人的分析来看，主要的可能是：2003年对激爽的规划中并未想放弃，而是欲通过改变诉求进行品牌定位的扩大化，对之进行再次的努力，同时也预留了相当的广告费；可能品牌定位扩大化的努力效果并不佳，打乱了原有的进程，新品也只得在年尾匆匆上市，同时也用完品牌的年度广告预算。
04年全年的消费者调研表明，激爽的市场表现并没有实质性的变化，吃惊的是尽管激爽的广告开始向家庭化转变，激爽的最常使用者仍然有近6成为男性，远远高于市场的平均水平。
2005年1-7月，激爽几乎没有任何电视广告。
05年7月，激爽正式停产，退出中国大陆市场。
激爽肩负着宝洁的重任，在中国市场简短的生存了三年；而期间宝洁也对其作了相当多的努力。然而，过窄的定位等因素使激爽成了“扶不起的阿斗”。
七、飘柔（rejoice）沐浴露：硬着头皮当“太子”
2004年3月前后，飘柔沐浴露两个单品（润肤芦荟、营养人参）在大部分人的意料之外出现在卖场的货架上。如此的突然袭击令上海家化、中山美日洁宝等沐浴露巨头着实吃了一惊。
准确的说，飘柔还不是一个全球性品牌（和它比较接近的是pert plus飞柔品牌及rejoy品牌），中国大陆恐怕是飘柔品牌最成功的区域，因此宝洁中国对飘柔品牌也拥有相当大的自主决定权——精华护理洗发水丰富的产品线、向下延伸的9.9日常护理洗发水、传闻中开拓染发领域等等都可为证。
飘柔推出沐浴露，估计也有难言之隐，也应是宝洁野心下的产物：
舒肤佳沐浴露的良好表现、玉兰油沐浴露超乎期望的成功给了宝洁自信——成为中国沐浴露行业霸主、拥有沐浴露市场第一品牌，但现状也有隐患：舒肤佳的除菌和中高档定位、玉兰油的高档定位决定了这两銎放拼映ぴ独纯春苣言谑谐〕墒旌蟪晌幸档谝黄放疲璋摹靶《印奔に植徽?
重新启用一个品牌也有难处：宝洁总部已经没什么大的沐浴露品牌可用了，毕竟全球来看，宝洁在沐浴露行业表现也一般般；重新塑造一个中低价的本土品牌成本也太高，时间恐怕也来不及，“润研”失败的先例也会使这种提议难以在宝洁全球总部通过。
这种情况下，只有选择品牌延伸方式。所选的品牌必须有足够的影响力才能方便延伸，而且具有品牌涵盖面广、中低价这些通常行业第一品牌基本特征的，只有飘柔具备。这个结果虽然不完美，但也没有更好的选择了。
经过数月的消费者使用跟踪调研可以看到，飘柔沐浴露上市头三月的试用率略高，但也不足3%；之后的整体表现也仅仅略为好于激爽品牌，而且品牌忠诚度远低于激爽——注意：飘柔沐浴露的价格略低于激爽品牌。这样的结果，对于动辄数千万广告投入的宝洁而言，显然不能满意。
2005年上半年，在激爽广告销声匿迹的时候，飘柔沐浴露的广告也几乎没有了，这不禁给了人相当大的遐想空间。
2005年8月，飘柔沐浴露突然全新改版上市，推出四款新包装产品，有意思的是：原来的润肤芦荟型号已被摈弃。从之后的宣传折页画面的粗糙上来看，联系到在销售旺季末期上市，可以发现飘柔沐浴露的这次新版上市非常匆忙和被动。宝洁中国内部对飘柔沐浴露应该是进行了一番争论的，最可能的解释便是：对激爽、飘柔沐浴露谁去谁留进行“二选一”。结果便是我们所知的激爽退市，而飘柔沐浴露则硬着头皮当了“太子”。
从笔者来看，飘柔的“前景”依然凶险，能否成为沐浴露的领军品牌主要取决于以下因素：
1、能否将消费者对飘柔的定位成功延伸、拓展。这是最重要的因素。
因为毕竟飘柔在消费者心中的洗发水认知非常强，要将这种定位延伸至头发产品以外的领域具有相当的难度。弱化飘柔洗发水在消费者头脑中的定位、用“柔滑”将洗发水和沐浴露连接起来是一个较好的办法，但也只是一个一厢情愿的想法，消费者买不买帐还是另外一回事。在这样的情况下极易出现“跷跷板效应”，即飘柔沐浴露与洗发水的销售极易出现此消彼长难两全的情况，这样的结果宝洁肯定也要评估其影响的程度。飘柔在洗发水的地位虽然无可替代，但也并非高枕无忧。如何让飘柔洗发水的消费者感到飘柔还是柔顺自信的飘柔，又让飘柔沐浴露的消费者在沐浴时不会觉得飘柔沐浴露会使毛发更柔顺而是更柔滑，的确是一个难题。怎么拓展？如何避免负面作用？消费者能否接受？飘柔都面临着极大的挑战。
2、竞争对手的表现及宝洁公司的决心和耐心。
六神、花世界、滋采们的表现显然也极大的影响着飘柔沐浴露的生存空间。从理论上来讲，发展相当成熟的广东市场，已经没有飘柔沐浴露多大的空间；但其他省份尚有一定的空间。所以，理论上飘柔沐浴露还是有一线生机；只是飘柔在定位认知上的硬伤也让它的竞争对手有机可乘。而飘柔的延伸在全球也没有先例可循，他们也只能摸着石头过河。虽然宝洁中国非常、非常希望通过飘柔的加入来完成对中国沐浴露行业相对完美的布局，并完成其在沐浴露行业的霸业。然而，正如上文所述，宝洁运作飘柔也是试探性的，而且全球来看宝洁在沐浴露行业也没有多少优势，因此宝洁在沐浴露行业有野心，但信心、决心并不是非常强——毕竟，保证洗发水的绝对优势地位是其第一优先要务。
除此之外，飘柔沐浴露的广告投入巨大，若产出太低，极有可能影响宝洁中国乃至全球业绩及利润率，作为上市公司的宝洁数年全面飘红的业绩当然也不愿被沐浴露拖累，宝洁总部也不会有太大的耐心去培育去等待，毕竟沐浴露的市场规模也不是太大，前景也有相当的未知数。
结语：“大品牌策略”，摸着石头过河
润研、丹碧丝、得宝、纺必适、速易洁、ccm钙等六个品牌的退市（或隐退）多发生在01年6月之后，正值新任ceo 拉夫雷临危受命、开始新政，执行“将资源集中到核心品牌、优势技术和领域”的“抓大放小”战略的时候，这些在中国市场投入产出比较低的“小”品牌就成了被“清洗”的对象。而且丹碧丝、得宝本身并没有进行全国性铺货，是在区域型上市后即决定退市的品牌，更加说明了宝洁的慎重和敢于壮士断腕的气魄。
值得注意的是，“大”“小”品牌是相对的、分国家/区域的。速易洁、丹碧丝在全球来看都是“大”品牌，但在中国大陆属“小”品牌，仍然避免不了退市的命运；而同时，当时在全球处于退市边缘的“小”品牌玉兰油却正是因为中国大陆市场的良好表现才得以保留，并逐渐成长为全球性大品牌的。此战略改变了宝洁中国的命运，也改变了宝洁全球的命运。
“抓大放小”、“大品牌策略”都是没有多少先例可言的，都是摸着石头过河，一边尝试一边总结一边修正。舒肤佳洗手液、飘柔沐浴露都是宝洁“抓大”、做大核心品牌策略下的产物，其成败一定程度上也会促使宝洁对其大品牌策略进行修正。
因此，飘柔沐浴露的命运，最快2006年3月，最晚2007年3月可见分晓！让我们静静等待，让宝洁来揭晓答案。
注:本文部分内容以《宝洁，下一个退市的将会是谁？》发表于《新营销》第11期(见 http://www.boraid.com/mag/list.asp?id=112 第19页)。作者简介：李光义，供职于广东某大型日化公司，擅长品牌策略等。联系方式：leeguangyi@sina.com
