想在2004年12月7日对外公布以17．5亿美元合约收购蓝色巨人的pc和笔记本电脑部门，从而一举成为金融领域、科技领域以及大众市场中最轰动的消息。在随后披露的相关消息中，有如下的总结：
17．5亿美元收购总金额，由6．5亿现金、6亿联想股票（约占18．9％）和5亿债务承诺组成。以ibm 2004年pc和笔记本销量680万台、销售额约90亿美金计，联想在全球市场份额将扩至8％，销售额将增至120亿美元，借此一跃而成为世界第三大pc厂商，仅落后于市场份额为16．4％的戴尔和13．9％的hp。ibm pc业务的约1万名员工，将归属联想；其中40％的员工已在中国境内，约20％多在美国，其余分布在全世界。
联想将拥有ibm pc业务覆盖全球150到160个国家的营销网络，并将在今后5年（有偿）拥有所有其相关品牌及专利使用权。即ibm的pc仍以ibm品牌进行销售，联想将向ism支付授权和技术支持费用。
联想将把总部迁至ibm所在地纽约，并将管理权主要外包给原ibm的pc管理团队；ibm的资深副总裁沃德将成为新公司的总裁，联想的杨元庆将成为新公司的董事会主席。
那么，以追求战略发展为多年目标的柳传志真的以这样的方式开始了联想的战略发展之路吗？也许，超越一下国内的氛围，超越一下中文的媒体，有可能看到让我们触目惊心的东西。
2005年的三份订单
2004年12月，美国著名的两大猎头公司，hay 以及 mars 分别接到了一个比较大的合约。合约有效期 1年，对捕猎对象的描述非常清晰，即在ibm工作7年以上的员工，技术研发类、客户需求分析类、以及市场经理类等高级职位的人才，数量不限。市场猜测下订单的一定是惠普或者戴尔，但是，这两个猎头公司都没有对外披露任何信息来证实人们的猜想。
美国市场调研机构a．c．nielson以及有学府背景的美国西北大学凯洛格研究机构，也分别得到了关键词为ibm的调研合约。调研范围同样极其明确：ibm现有客户对中国的认知程度分析。围绕ibm现有客户展开调研，调研目标为这些客户对中国文化、中国的一切事情的心理认知、接受程度、头脑印象等，调研要求定量和定性。
由于科特勒集团以前就为ibm进行过营销战略咨询，美国科特勒营销集团同样得到了订单。项目委托也相当清晰，那就是对ibm现有客户的深度需求分析，要求定量和定性，并要求提供相关的营销策略建议。项目委托方并不是ibm，也不是联想集团。
2005年两家对手的一致动向
惠普的三种战略应对动向
1．抢夺客户的主要表现
由于ibm的主要客户群的特征非常明显，带有明确的商业特征，重视服务，重视价值，对品牌的理解比较独特，ibm的主要亏损点发生在这样几个方面：一个是从pc的软硬件上向咨询发展过渡，导致成本增加，但是无法通过品牌提升来提高价格，所以，可怜的微薄利润被相关的人力资源的成本耗尽。另外，ibm没有有效地提炼完整的在低成本基础上的规范服务流程和系统。
所以，争抢ibm的现有客户的主要诉求从三个方面展开：（1）对售后服务的深刻理解和实施，不是停留在口号上的以客户为中心。满足客户独到需求的能力：如，安全需求、时间需求、行业特殊应用需求等。（2）增强咨询能力，不是向咨询发展，是留守在pc软硬商务领域中，通过咨询来提升价值能力、客户相关人员的水平能力，考虑兼并小型it商业应用领域的咨询机构。（3）增强反应速度。支援的速度。零备件的储藏等。
2．抢夺渠道的主要表现
主动改变渠道模式以及渠道特点也是pc领域一直争夺的要点。渠道是pc企业的环节，也是pc企业的大客户，中国企业对渠道或者管控过严导致渠道缓慢，或者无法控制，任由渠道做大反过来控制企业，而中国pc制造商最大的恶梦之一就是渠道做大。争夺ibm遗留下来的渠道从如下几个方面着手：（1）强化渠道策略的灵性。包括渠道激励、特殊范围保护、特殊授权的应用等。（2）渠道责任定义的明确和规范化、系统化等措施。（3）广泛共同体的建立和维护。
3．抢夺人才的主要表现
（1）用客户来锁定人才，容易接手，容易过渡，比适应一个外国公司的管理容易。用客户的转移来诱惑优秀员工的转移。（2）用职业价值来提升社会地位。为中国公司工作，准备好了吗？丰田进入美国的文化矛盾和冲突是美国职业人士心中无法挥去的阴影。（3）用竞争性职业发展前途来诱惑人才。在你的简历上有一个中国公司的背景，是好事吗？
中国企业在人才管理上的致命弱点就是获得了优秀人才却无法有效发挥他们的作用，从而导致他们再次离开，或者失去了以往的光辉。联想一贯是以自我培养人才为其特色的，行业内，至少在中国过去的20年，在自己的简历上有在联想工作过的记录是一个个人职业增值点，然而，这个增值点未必是美国ibm员工的想法，这也是为什么美国著名的猎头公司会接到新的业务合约的一个重要的背景和原因。
预期效果和目标：麦当劳、可口可乐、金融领域、医药领域、传统的工业领域都有诸多大客户是ibm的，这是惠普的主要目标。
戴尔的战略调整 1．调整客户细分定义和范围 如果说，惠普通过有效的战略已经瞄准了ibm客户中较高端的群体的话，那么戴尔瞄准的就是中低端。严格定义可转移客户的前提条件：（1）有技术队伍，有技术能力；（2）对1t应用有普遍依赖；（3）不经常更换肝设备。
客户需求的深度挖掘和演化：（1）现有ibm设备的后续应用和维护问题；（2）现有商业解决方案的可靠转移问题；（3）客户对在新的管理环境下的售后服务人员的警惕、置疑和保留态度。
满足客户需求的流程调整和定义：（1）制定专门针对ibm客户的营销策略，包括奖励、延长服务、扩大服务范围，应用多产品策略来协助新流程的作用。（2）直邮、电话、拜访、需求判断、产品定义、签约的流程精确化程度提高。
2．有效调整产品线
主要步骤：（1）强化pc外围设备的扩展，加大范围和扩展的速度，这个业务的投资不考虑短期回报，如打印机，以及很快发展出来的扫描，甚至扩张到低端的网络设备。（2）确立服务为一种产品，增加收费服务项目，快速扩展相关的各种简单服务的收费细分，研究服务产品销售的简化流程问题，有可能将支援等人力成本高的服务项目系统化、智能化，再次用成本领先制胜。（3）同时确保蚕食家用pc市场的进程不受影响，进行相关新产品的研发。
3．有效的人才结构的调整
调整方向：（1）发展一支有客户关系维护能力的队伍和人才；（2）保存现有的地域客户管理方式，尝试行业客户管理方式；（3）快速，低成本实施客户化的人才队伍。此外，对供应商的抢夺会加强，沃尔玛的高级采购人员将成为it领域抢手的人才。
可预见的和不可预见的
当收购了ibm pc以后的联想新总裁沃德，不断通过媒体公开表明其产品方向以及相应的竞争实力的时候，熟知市场分析的学者以及华尔街的分析师们和觊觎ibm多年的几个老对手得出了同样的结论，联想会放弃那些高端客户，唯一的理由就是沃德的话：我们可以依靠的就是成本优势，我们将为市场提供有竞争力价格的产品，并满足客户的需求。在市场中，对产品价格的需求的行为是低端客户才会有的表现。一旦得到这个结论，市场中所有的竞争者都可以立刻有针对性地修整自己的战略，只要对市场中ibm pc的原有客户有兴趣，就立刻可以知道如何入手了。
可以预见的，符合逻辑发展的市场现实将是这样的：（1）有利润的ibm客户高端被惠普侵蚀，低端被戴尔笑纳。（2）渠道中难缠的部分留了下来，等待做大要挟联想。（3）原ibm员工大部分留在了联想，尖端人才大部分流失。（4）最后，肯定会留50％左右的ibm客户给联想，而这50％的客户是最没有利润可图的、价格敏感型的客户。
不可预见的有：（1）联想业绩持续低迷两年后，柳传志、杨元庆以及沃德谁会首先在公众、媒体中承担责任，以及以怎样的形式承担责任。（2）在美国寻求上市的过程无法预测，股票发行商的选择、以及利益分成的比例问题，都是联想的第一次，而且是团队中诸多成员的第一次。（3）由于高端服务器业务受到联想业务的拖累， ibm自己剩余的业务必须要有一个明确的指向，否则其强调的高端服务器业务的出售也是早晚的事情。
作为一个中国人，以联想的主观愿望感到骄傲，并从内心期待其成功。但作为一个营销战略领域的从业者，本着一点职业精神，又不能不指出一系列按照市场规律发展的逻辑后果，若能起到一些警示作用，则是笔者期望的最好目标之一了。
