“u-home”中的u代表了lbiquit,ous，“无处不在”之意。海尔u-home体验中心计划，有两个看点，一是自建终端，二是信息家电。

网络化、智能化成套家电消费概念的核心是“信息家电”，早在1999年，《微软维纳斯计划白皮书》就已经对信息家电的消费前景做了充分的论证，勿庸置疑，它将是未来家电消费的大势所趋。但正确的方向并不意味着正确的时机，1999年微软比尔·盖茨在全球范围内斥以数十亿美元巨资，却因为在不太成熟的时机冒进启动而惨遭折戟。由此可见，海尔的u-home计划也并不是什么创新之举，而且也未必正是时机。

面对家电行业陷入红海中的僵局，海尔又将如何通过自建体验中心来破局?

海尔在全国约20座城市进行选址，以建立覆盖重点市场区域的形象体验中心，这对于正处在自建终端风潮中的家电行业而言也不是什么新鲜事。有分析人士称“这一渠道的出现势必分流家电卖场销量”，其实不然，仅拿国美的店数来看，国美收购永乐后门店总数达到600家，海尔此次自建终端从数量上看显然是小巫见大巫；而且其定位于成套采购以及标准化方案销售，相比而言目标受众更狭窄。

其实，将信息家电概念与自建终端联合在一起，海尔自的u-home计划就有点“明修栈道，暗渡陈仓”的意味，海尔此举的高明之处就在于通过战术上的被动和低调跟进，来再次实现战略上的先发制人。

家电行业一直苦苦挣扎在同质化竞争的漩涡中，海尔曾经以服务营销跳出价格战的泥潭，并引领行业竞争的演变趋势。但好景不长，相互的战略模仿使行业再次陷入同质化竞争僵局。而最近两年自建渠道风潮如火如荼，渠道之争已成企业制胜之道，海尔自建体验中心也只能算是顺应了行业演进的规律。但作为行业领导品牌，自然不屑于、也不该甘心于简单的战略模仿和跟随。

体验中心作为一种终端渠道，与其他的家电终端最大的不同在于，它不仅仅是销售的平台，而且更是品牌传播的平台。

“体验营销”是海尔u-home计划中的又一关键，它能够很鲜明的传达给消费者两个信号：其一，海尔是家电消费潮流的领导者。作为国内首个成套家电行业标准，“海尔u-home成套家电标准”是此计划的关键卖点，而只有领导者往往才是新标准制订者；

其二，显然只有强势品牌才有实力自建体验中心。毕竟，单一品牌家电品种系列能够支撑起5000平米的专卖店的企业寥寥无几，而且这种强势的产品阵容，以及旗舰店的大气形象，无疑也是塑造强势品牌的最佳形式。

再从战略的角度来看，近几年各种维纳斯的升级版或翻版式的复兴计划不断风云再起，家电信息化消费的行业雪崩之势依旧未显端倪，但时机无疑是越来越成熟，然而不可否认，贸然推进依然存在冒进的危险，何时把握时机切入市场的确难以拿捏，如果将海尔u-home计划可看作是自建终端的意外收获，在这点上，不言而喻，海尔自建体验中心则是攻守兼备、一箭双雕的锦囊妙计。

责编／谢海峰